Over marktwerking, omzetstagnatie en verhoudingen in de voedselretail

(5 juni 2014) De atypische opkomst van hard discounters, het uitblijven van een passend antwoord door de marktleiders en aanhoudende omzetdalingen zorgen voor een veranderende werking van de voedselretailmarkt en voor wijziging van de onderlinge verhoudingen tussen de supermarktconcerns. De retailwatchers volgend….

(door Rob Bleijerveld)

Omslag van de werking van de voedselretailmarkt

Jan Peter van Doorn van Food for Food is van mening dat de werking van de retailmarkt de laatste tijd ingrijpend is veranderd [1]. Het atypische gedrag van discounters Lidl en Aldi en het gewijzigde koopgedrag van de consument (onder invloed van hun teruglopende budgetten) hebben de ¨gevestigde orde¨ binnen supermarktland behoorlijk doen wankelen. Het zogenaamde ¨Wheel of Retail¨, dat staat voor de gangbare visie op de manier waarop de retailmarkt functioneert, lijkt namelijk te zijn vastgelopen.

Volgens dit marketingbegrip verschijnen er om de zoveel tijd nieuwe winkeltypes op de voedseldistributiemarkt met lage prijzen en weinig toegevoegde waarde. De marktleiders reageren hierop met prijsverlagingsacties. Dat zorgt voor prijsconcurrentie en voor afnemende marges (omzet na aftrek van kosten) bij alle ´spelers´. En dit leidt op zijn beurt tot assortimentsuitbreiding, kwaliteits- en prijsverhogingen om toch voldoende marge te genereren. Het verschil tussen de nieuwe en de gevestigde aanbieders neemt zo af en hierdoor ontstaat ruimte aan de ¨onderkant¨ voor andere nieuwkomers.

Maar nu gaan de dingen anders, aldus van Doorn. De discounters Lidl en Aldi houden hun prijsniveaus namelijk laag en breiden ondertussen hun assortiment uit, komen met betere producten en leveren betere service. Ze hebben zich blijvend gevestigd aan de onderkant. Gestaag neemt hun marktaandeel toe en blijken de tegenaanvallen van de marktleider Albert Heijn en diens naaste concurrent Jumbo weinig uit te richten.

Veranderde marktposities

Aldi (Nord) vestigde zich in 1973 in Nederland en sindsdien groeit zijn marktaandeel langzamerhand. Nu bezit het bedrijf 9 B.V.’s met elk een eigen distributiecentrum die in totaal ruim 500 filialen beleveren. In 2012 had het bedrijf een marktaandeel van 7,6% en in 2013 was dat 7,3%. Lidl dat in 1997 in Nederland begon en nu 373 filialen heeft, voert een veel agressievere strategie. In 2012 was het marktaandeel 7,5% en in 2013 streefde het Aldi voorbij met een aandeel van 9% [2].

Volgens Philip Dröge van Management Team wordt er gezaagd aan de stoelpoten van Albert Heijn dat ¨al sinds mensenheugenis onbetwist marktleider is in Nederland¨. Ondanks de overname van een aantal C1000-supermarkten door AH kon diens marktaandeel in 2013 toch met maar 0,1% (tot 33,8%) stijgen. Het aandeel van Lidl groeide in dat jaar met 1,5%. En dat van Jumbo nam met 2% toe, hetgeen onder meer te danken was aan de overname van de overige C1000-winkels [3]. Zonder de nog om te bouwen C-1000-winkels is het marktaandeel van Jumbo 11,1%, mèt is dat 20,6%.

Onrust

Het toenemende marktaandeel van Lidl – en in mindere mate dat van Aldi – zorgt inmiddels voor enige onrust en leidt tot interne personeelswijzigingen aan de top bij de marktleiders, zo van Doorn. Ook worden her en der speciale teams aangesteld die passende strategieën voor de tegenaanval moeten ontwerpen. De discounters blijken namelijk iets te doen dat tevoren onmogelijk leek: upgraden met behoud van hun lage prijsimago. [4]

Hij vermoedt dat de discounters deze strategie kunnen volgen doordat ze geen A-merken maar wel kwalitatief goede huismerken in hun assortiment voeren. Verder zijn hun vestigingsplaatsen goedkoper, is hun organisatie simpel van opzet en hebben ze lage reclamekosten. Wellicht speelt ook een belangrijke rol dat Lidl en Aldi over een enorm grote pot geld kunnen beschikken om gedurende enige tijd de tekorten op te vangen die hun groeistrategie oplevert.

Van secundair naar primair (en viceversa)

Mede door de veranderde positie van Lidl/Aldi in de markt vindt er ook een kanteling plaats in het klantenbestand van de discounters die de verandering in marktposities versterkt: een verschuiving van secundaire naar primaire kopers.

De meeste consumenten kopen in bij meerdere winkelbedrijven. Tot nu toe deed de meerderheid van hen het grootste deel van hun boodschappen bij één van de gevestigde supermarktformules zoals Albert Heijn, C1000 en Jumbo. Daarnaast werden Lidl en Aldi bezocht voor de aanschaf van bulkvoedsel en aanbiedingen. Voor de gangbare supers waren zij de ¨primaire klanten¨ en voor de discounters de ¨secundaire klanten¨.

Dat is nu aan het veranderen volgens het FoodforFood-artikel. Door de assortimentsuitbreiding (vooral van het aandeel ´vers´[5]) en de laag blijvende prijzen neemt het aantal klanten toe dat Lidl (en Aldi) verkiest als primaire winkelformule [6]. Voor speciale producten die niet bij de discounters te koop zijn, gaan ze naar een supermarkt, hun tweede keuze.

Beeldvorming bij de klant

Deze overstap heeft te maken met de crisis en de afnemende bestedingsmogelijkheden van veel klanten. Maar ook met de beeldvorming van de klanten over de marktleiders. Zo blijft aan Albert Heijn kleven dat het hoge kwaliteit levert en hoge prijzen rekent. Hoezeer de super ook heeft geprobeerd om met diverse prijsoorlogen, goedkopere productlijnen en het motto ¨AH let op de kleintjes¨ af te rekenen met dat imago [7].

Lidl en Aldi kunnen de klant verrassen door regelmatig kwaliteitsproducten te leveren voor een lage prijs, ofwel de discounters voldoen aan een ¨upgrade-image¨ van de gemiddelde consument. Albert Heijn kan evengoed kwaliteitsproducten leveren, maar als het daarvoor een lagere prijs vraagt (om meer klanten te trekken) worden veel klanten achterdochtig en wordt het kwaliteitsniveau betwijfeld. Ofwel AH voldoet niet aan een ¨downgrade-image¨ van de klant [8]. Van Doorn vermoedt dat Albert Heijn (maar ook Jumbo) met dit problem zal blijven kampen.

Lidl´s groeistrategie

Onderzoekers van Roland Berger Strategy Consultants en EFMI Business School berekenden vorig jaar dat er ´ruimte´ is voor nog 63 nieuwe Lidl-winkels. Als het concern die ruimte benut en ook zijn aanbod vergroot met meer verse producten en producten met toegevoegde waarde, kan het marktaandeel in Nederland aangroeien tot 10,7-12,4% in 2020. Maar dan moet de discounter niet zijn eigenheid verliezen en via een spagaat tussen discount en service opschuiven naar het midden van de markt. Een dergelijke beweging zou namelijk zijn eigen positie verzwakken ten gunst van die van Aldi (als ¨enige echte hard discounter¨). [9]

Lidl aanvallen op prijs werd door EFMI-onderzoeker van Aalst als ongeschikt middel gezien voor Albert Heijn. Lidl kan namelijk hard terugslaan met heel voordelige aanbiedingen. De discounter op zijn beurt zal AH over het algemeen niet frontaal aanvallen, maar vanuit de flank opereren. Voorbeeld: toen AH in september 2013 aankondigde meer dan duizend prijzen blijvend te verlagen, maakte Lidl bekend zijn assortiment uit te breiden met topwijnen. En in Zweden opende het bedrijf in 2013 een toprestaurant waar alleen ingrediënten van eigen onderneming worden geserveerd. Lidl maakt daarbij heel slim gebruik van sociale media en heeft een hoog PR-budget ter ondersteuning van zijn groeistrategie. Een vrij ¨lastige¨ concurrent dus.

Maar van Aalst benoemde ook de zwakke plekken van Lidl: het beperkte assortiment (1500-2000 artikelen tegenover 30.000 bij AH [10]), de minimale inzet van het personeel en de geringe winkelbeleving.

Suggesties voor Albert Heijn

Volgens het EFMI-onderzoek levert een prijsoorlog nauwelijks nog meerwaarde op voor Albert Heijn. De prijsoorlog die het concern in 2003 inzette en die 3 jaar duurde, heeft het prijsimago van de Zaandamse grutter nog wel flink kunnen oppoetsen. Maar de permanente verlaging van 1800 producten met ingang van september 2013 ging ten koste van 30 tot 40 miljoen euro aan marge per jaar. Onderwijl had het geen of weinig effect op de groei van het marktaandeel van Lidl en liep het vooral uit op een slag tussen AH en Jumbo [11]. Dat terwijl de klanten het grootwinkelbedrijf toch niet als goedkoper ging beoordelen.

Dat geld had volgens van Aalst beter kunnen worden gebruikt ter verbetering van de winkelbeleving, bijvoorbeeld door de terugkeer van een ambachtelijke slager in alle filialen. Albert Heijn doet er volgens hem goed aan de klanten weer (¨zoals vroeger¨) te verrassen met nieuwe producten en concepten in plaats door prijsacties zoals de ´hamsterweken´. En door beter te communiceren, anders dan via de populaire ¨filiaalmanager¨ meneer van Dalen. Die geeft het bedrijf weliswaar ´smoel´, maar zorgt niet voor het gewenste ¨goedkopere¨ image. AH zou moeten inspelen op producten en diensten die de klant tijd besparen en toch gezond en duurzaam zijn.

Lidl is AH op het vlak van kwaliteit leveren inmiddels voorbijgestreefd omdat het veel flexibeler is. En ook Jumbo doet het beter met zijn vernieuwende supermarktconcept van de Jumbo Food Markt in Breda, mede omdat het in staat is snel ingrijpende besluiten te nemen vanwege de kleine omvang van zijn bestuurslaag.

Retaildeskundige Moers, die voorheen onder meer werkzaam was bij AH, schetst de keuzes waar het bedrijf voor staat: innoveren of vertrouwen op goede naam en oude successen. Zijn advies: ¨De winkels moeten sfeervoller, het assortiment moet worden beperkt en er moet weer worden geïnnoveerd om het de klant naar de zin te maken [3].

FoodforFood-redacteur van Doorn verwacht dat een lange tijd van voortgaande crisis de wijziging in marktposities zal versterken. Als het aantal mensen dat permanent van weinig geld moet rond komen, blijft stijgen, zal het marktaandeel van de discounters (Lidl, Aldi en ook Dirk) toenemen. En bij een krimpende bestedingsmarkt zullen de ‘kwaliteitssupers’ AH en Jumbo wellicht niet kunnen doorgaan op basis van de hun huidige structuur, het aantal vestigingen en hun marketingbeleid. Hij concludeert: ¨Voor de hand ligt dan een kleinere markt, met minder vestigingen, maar vermoedelijk wel met een hogere marge. Meer service, betere producten, leuker winkelen. Het is een keuze, maar of ze die durven te maken.¨

Omzetdaling supermarkten zet door

Volgens het Foodservice Instituut Nederland gaf de Nederlandse consument in 2013 57 miljard euro uit aan voedings- en genotmiddelen. Dit was 0,3% minder dan het jaar ervoor. De omzet van supermarkten steeg met gemiddeld 2%, maar andere distributiekanalen (catering, horeca, ambulante handel, etc.) zagen hun omzetten juist dalen. Ongeveer 51% van de bestedingen aan voedsel en genotsmiddelen ging naar supermarktbedrijven. Vooral de discounters groeiden hard, net als de online voedselaanbieders.

De consument bezuinigt steeds meer, kookt steeds vaker thuis en eet minder vaak buitenshuis. Doordat aanbieders hierop inspelen, vervagen de grenzen tussen de verschillende afzetkanalen steeds meer. Zo nam de online-besteding aan levensmiddelen in 2013 toe met 11%, maar het groeitempo daarvan nam af vergeleken met 2012 [12].

In het eerste kwartaal van 2014 stagneerde echter ook de omzetgroei van supermarkten, zo constateert Henri Maarse op site van Distrifood [13]. Die groei was slechts 0,1-0,2%, ruimschoots onvoldoende om de inflatie te compenseren. Zelfs de ¨Paasomzet¨ bleef beneden verwachtingen ondanks dat er meer supermarkten open waren (en ook nog eens langer dan normaal). Maarse: ¨De wetmatigheid dat een groter aantal openingsuren vanzelf tot meer omzet leidt, is dit keer blijkbaar niet opgegaan.¨

¨Herverkaveling van supermarktland¨

De in augustus 2013 ingezette volumedaling zet dus door en zal naar verwachting tenminste aanhouden tot na komende zomer. Zowel de ING als de Rabobank hebben hun 
omzetprognose voor supermarkten naar beneden bijgesteld.

De Rabobank constateert dat bij een wegvallende groei de concurrentiestrijd pas echt begint. De ontwikkeling in 2013 als voorbode van wat de Nederlandse supermarktsector te wachten staat, met een voortgaande expansiedrift van Lidl en online-groei. De bank verwacht in de komende jaren dat 4% van de marktaandelen in andere handen zal over gaan en noemt dit een ¨ongekende herverkaveling in supermarktland die winnaars en verliezers gaat opleveren onder individuele supermarkten, maar ook op ketenniveau¨ [14]

Onderzoek door buro Marshoek [15] toont dat de crisis vooral de grote supermarkten hard raakt. Hun rendement daalde in 2013 met bijna 10%. Dat is vooral te wijten aan de snelle groei van de discounters (omzetstijging over 2013: 4%) en de 
opkomst van het online inkoopkanaal (ongeveer 2% marktaandeel).

Kleine supermarkten wisten hun rendement over het algemeen wel overeind te houden, hoewel die niet erg hoog was (omzetgroei van gemiddeld 1,1%). Dat hebben ze mede te danken aan extra financiële 
ondersteuning door de groothandel en aan inkomsten uit overige activiteiten. Marshoek concludeert overigens dat niet langer vanzelfsprekend is dat 
supermarkten de inflatie automatisch kunnen compenseren met een toename van de omzet.

Sligro-dochter Emté zag de omzet in het eerste kwartaal van 2014 teruglopen met 10 miljoen euro (ex paasomzet). De omzet van Spar Nederland daalde met 3,25%. Detailresult Groep, het moederbedrijf van supermarktketens Dirk en Dekamarkt, boekte over 2013 een licht hoger omzet, evenals de supermarktketen Jan Linders. Jumbo heeft geen cijfers bekend gemaakt over deze periode.

Albert Heijn verder onder druk…

Uit Ahold´s omzetcijfers over het eerste kwartaal van 2014 [16] blijkt dat Ahold in Nederland over de hele linie een omzetstijging bereikte van 1,2%, maar bij de winkels was er sprake van een daling van tenminste 1,4%. Deze inschatting [17] wordt gestaafd door berichten van AH-franchisers (met indexen onder de 100 of zelfs 95) en uit de aankondiging dat er volumeacties op komst zijn in de winkels. Ahold geeft als reden voor de omzetdaling dat de klant minder besteedde in zijn Nederlandse winkels. De groei kan volgens Joep Meijsen van Distrifood verklaard worden uit enerzijds de ombouw van C1000-supermarkten tot AH-franchisewinkels en anderzijds uit de forse autonome groei bij Bol.com, Albert Heijn Online en de supermarkten in België.

Het is het derde kwartaal op rij van omzetdaling waarmee de Albert Heijn-winkels kampen. Dat AH een probleem heeft, blijkt wel uit de reorganisatie die het vandaag (5 juni) publiekelijk aankondigde: op het hoofdkantoor zullen 130 banen verdwijnen, elders nog eens zo´n 80 [18].

Wat is nodig om de winkels weer aantrekkelijker te maken en hoe snel kunnen winkels en online-poot worden uitgebouwd tot een goed functionerend ¨omni-channel-systeem¨ [19] om de marktpositie de komende jaren te stabiliseren?

Noten:
[1] ¨The wheel of retail is aardig vastgelopen,¨ Jan Peter van Doorn (Food for Food), 10 april 2014.
[2] Zie: ¨De groeistuipen van Lidl in Nederland,¨ Pascal Kuipers (Retail Detail), 21 november 2013. Cijfers op basis van onderzoek door buro Nielsen (die overigens iets verschillen van die van buro IRI).
[3] Zie: ¨Waarom Albert Heijn het ineens moeilijk heeft,¨ Philip Dröge (Management Team), 28 mei 2014.  en ¨’3 redenen waarom Albert Heijn marktaandeel verliest’,¨ Z24, 23 april 2014.
[4] Zie de grafiek van het GfK (december 2012) waarop de Nederlandse supermarkten zijn ingedeeld naar mate van servicegraad en prijsniveau in bron bij noot 1.
[5] Met een versafdeling (topslagerij, aantrekkelijke bakkerij, frisse groente&fruit afdeling) kan een supermarkt zich onderscheiden en ¨cachet¨ geven, vooral als de prijzen niet bepaald laag zijn. Tot medio 2013 stond Albert Heijn volgens buro GfK qua ´vers´ altijd bovenaan in de consumentenpeilingen, maar sindsdien verliest het bedrijf terrein aan Lidl en kleinere ketens (Jan Linders, Emté). Sinds begin 2014 profileert zelfs Aldi zich met verse G&F.
 Zie: ¨’3 redenen waarom Albert Heijn marktaandeel verliest’,¨ Z24, 23 april 2014.
[6] De omslag is ook te zien aan het toenemende aantal klanten uit de middenklasse die Lidl (en Aldi) aan doen. Iets dergelijks vond ook plaats in Duitsland, waar het op een gegeven moment zelfs ´bon ton´ was om met een 4-wheel drive voor te rijden en de kofferbak vol te stouwen onder het motto ¨Geiz is geil¨ (¨Lekker gierig¨).
In veel dorpen en stadswijken is AH echter dominant aanwezig en soms zelfs het enige (geschikte) inkooppunt in de buurt, zodat daar de keuzevrijheid beperkt is.
[7] Deze scheefgroei wordt ook gemeld door Philip Dröge in ¨Waarom Albert Heijn het ineens moeilijk heeft¨.  Het merk Ahold wordt door klanten te duur bevonden, zoals een studie door Roland Berger Strategy Consultants en EFMI Business School vorig jaar aan gaf. De ‘mentale prijsafstand’ bij Albert Heijn is groot, ofwel AH lijkt een dure winkel te zijn, terwijl de prijzen feitelijk niet erg hoog zijn. Zo ben je op basis van AH Basic-producten zelfs 5% goedkoper uit dan bij Lidl. Zie ook: ¨Het (on)gelijk van AH,¨ Koen Hazewinkel (EVMI), november 2013
[8] Volgens Marcel van Aalst, directeur van EFMI, gelden dit soort ¨overspannen verwachtingen¨ ook ten aanzien van het service-niveau van Albert Heijn. Hij vraagt zich overigens af hoe lang het zal duren voordat de Lidl-klanten hun verwachtingspatroon van Lidl naar boven zullen bijstellen, zódanig dat de discounter daaraan niet meer kan voldoen.
[9] Zie: ¨De groeistuipen van Lidl in Nederland,¨ Pascal Kuipers (Retail Detail), 21 november 2013.
[10]Albert Heijn kent een complexe assortimentsopbouw met inmiddels vier eigen huismerklijnen (AH Excellent, AH Huismerk, AH Basic en AH puur & eerlijk) en daarnaast een rijk aanbod van merkproducten.
[11] Door de prijsoorlog van 2003-2006 snoepte AH vooral marktaandeel af van de toenmalige directe concurrenten, zoals Super de Boer, C1000 en Konmar. De positie van Lidl of Aldi werden echter niet aangetast. De laatste jaren is een andere supermarktketen – Jumbo – snel opgeklommen tot nieuwe uitdager van AH op landelijk niveau. Maar ook die lijkt zich meer te richten op AH dan op de discounters.
Het marktaandeel van AH steeg sterk tussen 2004 en 2010 (van 25,3% naar 33,6%) maar vlakte sindsdien erg af (33,8% in 2013). Zie grafiek in ¨Waarom Albert Heijn het ineens moeilijk heeft,¨ Management Team, 28 mei 2014.
[12] ¨Visie on Foodservice,¨ ABN-AMRO, mei 2014.
[13] ¨Marktontwikkeling: De volumedruk houdt aan,¨ Henri Maarse (Distrifood) 9 mei 2014. Voor meer cijfers, zie ook de site van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD).
[14] Zie:¨Thema: update Supermarkten – Herverkaveling in supermarktland,¨ Rabobank Cijfers en Trends, mei 2014. Met een paar overzichtelijke figuren: ¨(1) Omzetvooruitzichten Nederlandse supermarktsector¨ en ¨(2)Marktaandeelimpact bij gelijkblijvende marktverhoudingen in 2016¨.
[15]¨Rendement grote supers hard onderuit,¨ Henri Maarse (Distrifood), 2 juni 2014.
[16] Zie ¨Albert Heijn autonoom dik in het rood,¨ Joep Meijsen (Distrifood), 28 mei 2014 en ¨Ahold Q1 2014 Results,¨ Ahold, 28 mei 2014.
[17] Dat laatste is een schatting, omdat Ahold de omzetcijfers van de AH-filialen altijd worden verstopt in een bak waarin ook Bol.com. AH België, AH Duitsland, 
Albert.nl, Etos en Gall & Gall zitten.
[18] ¨Ahold voert reorganisatie door,¨ Retail News, 5 juni 2014.
[19] Een nog vaag begrip dat gaat over ¨een omgeving waarin de klant de totale vrijheid heeft om online te bestellen en fysiek in de winkel of thuis te laten afleveren, terwijl alle systemen optimaal met elkaar communiceren¨. Denk in het geval van AH aan wifi/handscanners, bonuskaart, mediareclame, direct mail, de verschillende winkelformules, webwinkels.

Meer lezen:
– ¨Ahold voert reorganisatie door,¨ Retail News, 5 juni 2014.
– ¨Concurrenten knagen aan online dominantie AH,¨ Peter de Weerd (Distrifood), 2 juni 2014.
– ¨The State of Online Grocery Retail in Europe (Summary)¨, Syndicate Plus, 21 mei 2014 (met veel interessante verwijzingen).
– ¨AH.nl krijgt eindelijk serieuze concurrentie,¨ Richard Smit (Financieele Dagblad), 30 mei 2014.
– ¨Dick Boer: ‘We doen het als retailer niet goed’,¨ Peter Garstenveld (Distrifood), 28 mei 2014.
– ¨Supermarktfranchiser blijft achter op markt,¨ Financieele Dagblad, 28 mei 2014.
– ¨Winst Ahold verdampt door schikking VS,¨ Ron Jansen (Distrifood), 28 mei 2014.
– ¨PostNL gaat strijd aan met Albert Heijn met boodschappenservice,¨ Z24, 21 mei 2014.

Bronnen:
– ¨Dick Boer: ‘We willen de beste plek op internet’,¨ Nathan Burgers/ Paul Groothengel (Management Scope, 3 juni 2014.
– ¨Rendement grote supers hard onderuit,¨ Henri Maarse (Distrifood), 2 juni 2014.
– ¨Albert Heijn autonoom dik in het rood,¨ Joep Meijsen (Distrifood), 28 mei 2014.
– ¨Waarom Albert Heijn het ineens moeilijk heeft,¨  Philip Dröge  (Management Team), 28 mei 2014.
– ¨Visie on Foodservice,¨ ABN-AMRO, mei 2014.
– ¨Marktontwikkeling: De volumedruk houdt aan,¨ Henri Maarse (Distrifood) 9 mei 2014.
– ¨The wheel of retail is aardig vastgelopen,¨ Jan Peter van Doorn (Food for Food), 10 april 2014.
– ¨’s Lands grootste kruidenier moet zichzelf opnieuw uitvinden,¨ Edwin Palsma en Jan Peter van Doorn (FoodforFood), 27 januari 2014.
– ¨De groeistuipen van Lidl in Nederland,¨ Pascal Kuipers (Retail Detail), 21 november 2013.

(verkorte weblink: https://www.supermacht.nl/?p=3945)

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *